Figura 1
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Vincenzo Libretti
La información generada durante los doce años de relación con los sectores productivos del país nos permite iniciar el análisis que conducirá a la configuración del portafolio o cartera de proyectos de FUNINDES. La metodología que pretende utilizar dicho estudio fue desarrollada como una herramienta de apoyo al proceso de planificación estratégica del conjunto de productos de una empresa [Boston Consulting Group, 1970]. Su origen y evolución han sido analizados por Machado [20], quien apunta que la selección de la cartera de proyectos es un ejercicio extraordinario de integración a través del cual los objetivos y estrategias de la organización se armonizan con las actividades operativas dentro de un marco de referencia dinámico y lo suficientemente flexible para incorporar los cambios producidos por modificaciones en el contexto.
Recientemente, Roussel, Saad y Erickson aplicaron la metodología en cuestión al análisis de la planificación estratégica del proceso de I+D de las empresas. El esfuerzo de los mencionados autores constituye una contribución a la transferencia de conocimientos desde los espacios de la gerencia tradicional de productos hacia el estudio y comprensión de las funciones de gerencia de investigación y desarrollo dentro de una organización. Bien realizado, éste ejercicio permite integrar las capacidades tecnológicas de la misma y sus objetivos comerciales en el mediano y largo plazo.
En la mayoría de las empresas, el portafolio de proyectos es la última fase de un proceso en el cual se combina la misión de la misma con el análisis de las fortalezas, debilidades y la información de mercado correspondiente. De tal esfuerzo resulta un número finito de planes, con su respectiva asignación de recursos humanos, físicos y financieros y con lapsos de ejecución determinados por la necesidad de mantener la competitividad frente al resto de la industria.
En los centros de I+D o en institutos de vinculación universitarios, el portafolio de proyectos surge a consecuencia de un nexo generalmente no planificado con los sectores productivos [20]. Es decir, obedece a una relación oferta/demanda cuyos resultados están determinados más por elementos del azar que por acciones correspondientes a una estrategia concertada y claramente determinada.
La experiencia de FUNINDES no escapa a esta realidad. Sin embargo, la preocupación por la planificación y el control de los procesos de comercialización de las capacidades de I+D es el resultado de la madurez organizacional. En tal sentido, Roberts (1990), analizando la experiencia de las empresas de base tecnológica norteamericana observa que, en su mayoría, éstas hacen la transición desde un enfoque dominado por el énfasis en el producto hacia uno dominado por el énfasis en los mercados, alrededor del séptimo año de vida. La información empírica sobre los centros de investigación y desarrollo venezolanos revela que la infraestructura para el mercadeo comienza a construirse entre el noveno y el décimo año.
La aplicación de los principios gerenciales al análisis del portafolio de proyectos de un centro de I+D es una tarea difícil, cuya complejidad se debe a diversos factores, entre los cuales vale destacar el desconocimiento del mercado, la ausencia de una política de relaciones sostenidas con la empresa-cliente y la carencia de fondos de inversión, imprescindibles para el desarrollo de capacidades claves en la obtención de oportunidades de mercado. En consecuencia, los principios gerenciales no pueden ser transferidos directamente. Sin embargo, el esfuerzo es útil en tanto que sugiere un camino a partir del cual se pueden incluir los resultados derivados de la gestión diaria junto a los preceptos teóricos que han servido de norte a la consolidación de casos exitosos.
En este sentido, el análisis de la evolución del portafolio de FUNINDES ha resultado doblemente provechoso. En primer lugar porque la recopilación de información a lo largo de éstos años de trabajo dio pie a la construcción de una base de datos que refleja con alto nivel de confiabilidad la trayectoria de la Fundación; permitiendo caracterizar tanto al tipo de proyectos ejecutados como al universo de las empresas clientes. En segundo lugar porque el mapa resultante del proceso de análisis, enriquecido con un esfuerzo por identificar las variables relevantes del proceso de mercadeo, permite identificar las acciones necesarias para conducir a FUNINDES hacia el diseño y prestación de servicios cada vez más cercanos a las necesidades de sus usuarios.
El portafolio de proyectos de FUNINDES ha crecido alrededor de las cuatro categorías clásicas de contratación: servicios genéricos de laboratorio, investigación aplicada en desarrollo de ideas pre-competitivas, exploración de ideas para la incubación de empresas y prestación de servicios tecnológicos especializados o de mayor valor agregado.
En su totalidad, las categorías mencionadas definen un número apreciable de posibilidades de oferta de las capacidades de I+D de una universidad para la prestación de servicios a los sectores productivos.
Por otra parte, podemos englobar las áreas de actividad de FUNINDES en cuatro grandes grupos, a saber:
Los resultados del proceso de análisis de la experiencia acumulada por FUNINDES se resumen en tres aspectos principales:
El resultado de éste análisis se indica en la siguiente figura. En la misma se observa que hasta 1991 FUNINDES se destacó por un marcado predominio de la investigación aplicada (IA) como principal fuente de ingreso, seguida por las asesorías. Desde 1992 se evidencia un cambio de actitud al respecto, al punto que en 1995 la IA pasa a ser la menor fuente de ingreso para la Fundación, siendo superada por la prestación de servicios de la unidad de laboratorio e inclusive, por la actividad de desarrollo.
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