Estructura de la Industria de Aditivos para Alimentos en el Brasil y su relación con la Industria de Alimentos. 2/5

Suzana Borschiver, José Vitor Bomtempo Martins y Adelaide de Souza Antunes

2. Argumentos Teóricos: La Estructura Industrial y la División del Trabajo entre Abastecedores y Clientes Industriales

La presente sección tiene como objetivo buscar argumentos teóricos que permitan analizar la dinámica de la competencia en la industria de aditivos para alimentos, en particular, las transformaciones identificadas por este trabajo y su relación con la industria de alimentos.

Partimos de la identificación de las cadenas industriales, fundamentando a continuación, algunos conceptos de competitividad para después analizar la noción de competencia esencial, mostrando que ella es una fuente de ventaja competitiva. La sección finaliza explicitando los conceptos de costos de transacción, esto es, la interrogante de la firma: internalizar (“hacer”) su producción o ir al mercado (“comprar”).

Vert (1991), llama cadena productiva al proceso que va desde la producción de la materia prima básica hasta la elaboración del producto final. También afirma, guiado por el análisis clásico de la cadena, que tres categorías principales de empresas componen las etapas productivas. Estas son:

1. Productoras de materias primas (insumos)
2. Transformadoras/formuladoras
3. Incorporadoras/ensambladoras.

La figura 1 presenta la configuración de una cadena industrial típica.

P1,P2 y P3 representan los materiales que recorren la cadena
P1 un material industrial elaborado por un proceso, generalmente pesado, a partir de una materia prima.
P2 un producto transformado o formulado: produto intermediario, pieza o componente.
P3 un producto acabado que incorpora/ensambla un cierto número de piezas o componentes.

Sin embargo, al realizarse un análisis del complejo químico, se observa que existe la necesidad de una etapa adicional en la tradicional cadena de Camille Vert. No se puede hablar de una cadena productiva de la química sin incluír a la etapa de síntesis, esto es, la adición de materias primas que sufrirán cambios en las estructuras de sus moléculas formando nuevos compuestos. La cadena industrial de la química presentará la siguiente estructura:

Generalmente, a partir de una misma tecnología, un produtor de materia prima elabora un cierto número de productos diferentes que son transformados por tecnologías relativamente parecidas.

Así, un produtor de materias primas está , generalmente, en el origen de una familia de cadenas industriales y el incorporador será el punto de encuentro de un conjunto de estas cadenas.

Según la metodología desarrollada por Porter (1980), el análisis de una industria consiste en encontrar las características intrínsecas que determinan la actuación del conjunto de fuerzas competitivas. Estas fuerzas competitivas son: la rivalidad entre los competidores, la entrada de nuevos productores, la capacidad de negociación de los clientes, la capacidad de negociación de los abastecedores y los productos substitutos.

De acuerdo con Kupfer (1994), la competitividad fue definida como la capacidad de la empresa en formular e implementar estrategias competidoras, que le permitan ampliar o conservar, de forma duradera, una posición sostenible en el mercado.

Al observarlos dinámicamente, tanto el desempeño como la eficiencia son resultados de capacitaciones acumuladas y de estrategias competitivas adoptadas por las empresas, en función de sus percepciones cuanto al proceso competitivo y al medio ambiente económico donde están insertadas. La competitividad surge como una característica extrínseca, relacionada con el modelo de competitividad vigente en cada mercado. Un modelo de competitividad, por su vez, corresponde al conjunto de factores críticos de éxito dentro de un mercado específico.

La noción de fuerzas competitivas, así como sus extensiones, se apoyan en el principio de que las decisiones estratégicas de las empresas son en última instancia, definidas por la estructura de la industria. Los cambios en las relaciones entre los clientes industriales, incluyendo la redefinición de la división del trabajo a lo largo de la cadena, no son tratados adecuadamente por los autores citados. En los siguientes ítems, se sugieren dos abordajes para el problema, ambos tratan de centralizar las decisiones estratégicas en las especificidades de cada firma.

De acuerdo con Hamel y Prahalad (1995), la competencia es un conjunto de habilidades y tecnologías y no una única tecnología aislada. En ese contexto, la integración es la marca de autenticidad de las Competencias Esenciales. Una competencia específica de una organización representa la suma del aprendizaje de todos los conjuntos de habilidades tanto a nivel personal como a nivel de unidad organizacional. Una Competencia Esencial es una fuente de ventaja competitiva pues contribuye para el valor percibido para el cliente y/o para el costo. Sin embrago, a pesar de que todas las Competencias Esenciales son fuentes de ventajas competitivas, no todas las ventajas competitivas son Competencias Esenciales.

Coase, en su artículo “The Nature of the Firm”, publicado en 1937, presentó una reflexión inicial sobre la existencia en la actividad productiva de una forma de coordinación diferente a la ejercida por los precios en los mercados. Este autor puso en evidencia los costos de funcionamiento del mercado (costos relacionados con la busca de información, la incertidumbre, los costos de los contratos). Entonces, se constituyen las firmas para escapar de estos costos que incluyen: la identificación de precios relevantes, los costos de negociación y la conclusión de contratos separados para cada transacción del mercado (Bomtempo, 1994).

Entre tanto, la internalización de las transacciones por la firma no es gratuita puesto que las organizaciones al crecer tienden a perder eficiencia y el emprendedor corre el riesgo de tomar decisiones erradas en la distribución de recursos.

Así, la actividad económica admite dos formas polares de coordinación: la firma (la coordinación por la jerarquía) y el mercado (la coordinación por los precios), esto es, la cuestión de “hacer o comprar”. Esta cuestión depende, en cada situación, de la evaluación de los costos de transacción.

Williamson (1975) desarrolló la teoría de la internalización considerando que el comportamiento de los agentes económicos está determinado por dos dimensiones fundamentales: la racionalidad limitada y el oportunismo. En un mundo de racionalidad limitada, las firmas no maximizan sus lucros, pero se contentan con un nivel de lucro satisfactorio. Estas aplican un procedimiento de rutina en materia de cálculo económico y no de optimización. El oportunismo se refiere a la posibilidad que tienen los agentes de sacar provecho de nuevas situaciones durante el desarrollo de un contrato y, está relacionado al pequeño número de participantes en el mercado, la incertidumbre y la complejidad del ambiente.

Con base en estas dos hipótesis de comportamiento - racionalidad limitada y oportunismo - Williamson propone una caracterización de las transacciones a partir de tres elementos: la especificidad de los activos, la incertidumbre y la frecuencia de las transacciones (Amaral,1993).

A mayor especificidad de los activos, mayor la oportunidad de aparecer el comportamiento oportunista. Análogamente, las transacciones con alto grado de incertidumbre también facilitan los comportamientos oportunistas. De acuerdo con el autor, la frecuencia de las transacciones también influye en el oportunismo en la medida en que, para transacciones consideradas raras, la firma puede someterse a la incertidumbre y al oportunismo, lo que no podría suceder si las transacciones fuesen frecuentes.

Al parecer, las nociones de oportunismo y de especificidad son esenciales para la comprensión de ciertas relaciones industriales. Como se puede observar a lo largo de este trabajo, la industria de aditivos establece relaciones con la industria de alimentos que no pueden ser explicadas como típicas relaciones de mercado. El desarrollo de mix/sistemas involucra un inevitable grado de cooperación entre las empresas. A medida que los sistemas son “customizados”, los abastecedores de aditivos deben mantener en sigilo la formulación desarrollada para un determinado cliente y, al mismo tiempo, buscar una ampliación de mercado entre los competidores de su cliente.