Cuadro 13
Análisis cuantitativos de las variables relacionadas con la
dimensión: Repercusiones de la FT
Visak Kruglianskas y Roberto Sbragia
A continuación se presentan los cuadros que tratan de las variables relacionadas con esta dimensión de la investigación.
Según el Cuadro 11, las proposiciones puestas en práctica parecen estar sobre los 20%, sin nunca sobrepasar los 50%. Por lo general, se han implantado las sugerencias más sencillas. Las que implicaban en gastos más importantes no se solían implantar.
El volumen de sugerencias solía ser mayor en las primeras etapas, debido a la discontinuidad. No ocurría inmediatamente en el principio, ya que los empleados no estaban habituados, y se sentían todavía un poco inseguros.
Cuadro 11
Análisis de la Variable: Implantación de cambios
| EMPRESA | VARIABLE: Implantación de cambios | GRADO |
|---|---|---|
| A | La FT ha generado 54 sugerencias, de las cuáles 20% han sido implantadas. Las ideas que presuponían gastos se dejaban de un lado. | 3 |
| B | Se han implantado aproximadamente 10% de las sugerencias. Ha habido 34 sugerencias en 8 reuniones. | 3 |
| C | Se ha implantado un 7% de las ideas. La FT se encontraba muy vinculada al director. Después de un tiempo, ya empezaba a conducir la FT. Esto ha hecho que el proceso fuera más objetivo. | 3 |
| D | En el primer mes, iba muy bien, después se ha acomodado un poco. Hemos implantado aproximadamente un 30% de las ideas. | 4 |
| E | Hemos tenido aproximadamente 70 sugerencias hasta ahora, siendo que la mayor parte provenía de la oficina. Hemos implantado más o menos el 5%. Actualmente, intento implantar el premio a la producción. | - |
| F | Ha habido aproximadamente 100 sugerencias, siendo que sólo se han implantado 10. La mayor parte, se refería a la reducción de costes. Se consideraban estas reuniones muy buenas | 4 |
| G | No hemos podido evaluar el proceso, porque todavía no está actuando como debería. | - |
| H | El resultado más importante es que hemos podido identificar el principal problema de la empresa. Íbamos hacia el abismo. Nos hemos erguido progresivamente, gracias a las reuniones, en contra de lo que imaginábamos. Se han implantado pocas proposiciones, solamente el 20% | - |
| I | La FT ha llegado para quedarse definitivamente. A veces, pensamos que el número de sugerencias se reduce, pero entonces empiezan a surgir nuevas ideas. El desempeño ha sido excelente. En un principio, 80 proposiciones/mes, de las cuáles 40 se consideraban malas, 16 muy buenas y 14 aplicables | 3 |
| J | Se han implantado aproximadamente el 50% de las ideas las más sencillas. |
3 |
Hay que resaltar que una de las empresas ha declarado que la FT ha sido muy importante para redireccionar su estrategia, ya que, de no ser así, estaría condenada a desaparecer.
Las empresas estudiadas han valorado positivamente las repercusiones de la FT en la productividad de la empresa, de acuerdo con el Cuadro 12.
Cuadro 12
Análisis de la Variable: Desempeño operacional
| EMPRESA | VARIABLE: Desempeño operacional | GRADO |
|---|---|---|
| A | Creo qua las condiciones de trabajo han mejorado, aunque no precisamente la productividad. Sin embargo, no hemos desarrollado indicadores qua nos lo demonstrasen detalladamente. | 3 |
| B | Ha mejorado. No se han desarrollado indicadores. Se han implantado las ideas más sencillas y baratas. Hoy en día, nuestro personal está más motivado, porque se han sentido importantes al poder opinar. | 3 |
| C | Pretendían aumentar la productividad, pero las medidas implantadas estaban demasiado aisladas como para aumentar significativamente la productividad. | 4 |
| D | No han llegado a desarrollar indicadores, sino qua han mencionado dos ejemplos de aumento de productividad. Concluyen qua ha mejorado bastante | 4 |
| E | El desempeño operacional ha mejorado substancialmente. Ahora, los fiscales disponen de más autonomía para desarrollar su trabajo y la dirección dispone de más tiempo para gestionar. Sin embargo, todavía no tenemos indicadores | 4 |
| F | La empresa ha pasado a producir más y mejor. Hemos logrado medir la productividad, el beneficio y la satisfacción. | 4 |
| G | No tenemos ejemplos para ofrecer, pero creo que este programa tiene todas las características para ser un éxito | 3 |
| H | Se ha beneficiado mucho el desempeño operacional. Hemos doblado nuestra producción, con el mismo número de empleados | 5 |
| I | La empresa trabaja solamente con indicadores básicos, ya qua no se han desarrollado indicadores específicos para los procesos productivos. El proceso ha mejorado. Estaría aún mejor si la FT hubiese continuado. | 2 |
| J | Uno de los entrevistados piensa qua no se ha mejorado nada, pero por fallos al ejecutar las sugerencias. Un otro, en el área operacional, cree que se ha mejorado bastante, por ejemplo, en el proceso del corte de la pasta. | - |
Sin embargo, al no disponer de indicadores fiables para medir la productividad, no podían decir con seguridad cuál había sido el efecto de la FT en la productividad. Una de las empresas entrevistadas, qua disponía de un sistema bien estructurado para acompañar la productividad de sus procesos, se ha declarado estar muy segura de las repercusiones positivas de la FT en la productividad de la empresa. Las empresas han demonstrado estar más seguras de la mejora en las condiciones de trabajo qua de la mejora en la productividad.
En el Cuadro 13, se pueden observar los valores asumidos por las variables relacionadas con la dimensión Repercusiones de la FT.
Cuadro 13
Análisis cuantitativos de las variables relacionadas con la
dimensión: Repercusiones de la FT
Los valores asumidos por estas variables indican que el grado en que se han aprovechado las sugerencias generadas por la FT, aunque parezca satisfactorio, se puede aumentar considerablemente. Se han reconocido las repercusiones de la FT en el desempeño de las empresas. En algunos casos, sin embargo, el promedio todavía es moderado.
La literatura que trata sobre la gestión de la tecnología para pequeñas empresas industriales, sobretodo en los sectores tradicionales, es bastante incipiente. Es necesario que se realicen más investigaciones empíricas, bajo la formas de estudios longitudinales, para que se entienda con más claridad las dimensiones concernientes a la innovación y a la estrategia en las pequeñas empresas industriales (Lefebvre L.A. y Lefebvre E., 1993).
Según los investigadores de este tema, la tendencia es que la gestión tecnológica de estas empresas deba Ilevarse a cabo por medio del esfuerzo participativo, sin utilizar estructuras demasiado centralizadas, y en donde las decisiones las tomen los trabajadores de todos los niveles dentro de la estructura organizacional, del más bajo al más alto. (Harvey J. et all., 1992).
El modelo de FT que propone Kruglianskas (1994), ha demostrado ser promisor. La investigación descrita en este documento indica que los resultados observados en las empresas que han implantado la FT, han sido bastante prometedores. Además de identificar condiciones indispensables que pueden favorecer el buen desempeño de la FT, también se busca perfeccionarla con el fin de tornar más efectiva la contribución de la FT para que las PYMEI's sean más competitivas.
Una de las condiciones esenciales para el buen desempeño de la FT es el apoyo de la Alta Dirección. Este apoyo es fundamental, ya sea en la fase de implantación, o en las etapas posteriores, en donde la FT empieza a observar resultados y se incorpora gradualmente en la estructura organizacional de la empresa. Sin embargo, la investigación llevada a cabo sugiere que este apoyo no es suficiente, hay que garantizar que haya mecanismos adecuados para que la FT se convierta en una unidad que actúe de forma estable y autosostenible.
Hace falta que se divulguen las actividades y los resultados de la FT. Para que se realice con éxito esta actividad de retroalimentación a los participantes, hace falta el esfuerzo de la Alta Dirección y de toda la empresa.
Por esta razón, merece recibir atención especial por parte de los ejecutivos, ya que como consecuencia de la presión de las actividades de rutina, no se suele realizar un buen trabajo de divulgación, lo que inhibe el buen desempeño de la FT
La FT, según se le ha concebido, ha demostrado ser un instrumento que facilita la implantación de innovaciones en la gestión de las PYMEI's, ya que ofrece condiciones favorables para divulgar nuevos conceptos y conocimientos, además de reducir la resistencia al cambio. Hay que resaltar que, cuando las pequeñas empresas se concentran en implantar otras innovaciones pueden acabar por reducir o abandonar las actividades relacionadas con la FT. Esto puede ser una equivocación, ya que la FT, cuando actúa de la forma adecuada, produce sinergia con la implantación de innovaciones en la empresa.
Por lo general, después de un cierto tiempo de actuación regular, la FT se informaliza y se desestructura, dejando de actuar con la regularidad inicial, constatación muy importante para que las investigaciones sobre este tema se desarrollen. Según entienden los autores, puede ser que esto ocurra porque las atribuciones de la FT son muy restrictas y abstractas, ya que se limitan, básicamente, a estimular y registrar las sugerencias para las innovaciones. Así que, los investigadores sugieren que se amplíen las atribuciones de la FT para que se puedan crear metas y objetivos que se integren mejor a la estrategia de la empresa, con el fin de que se convierta en una función más concreta para la realización de los negocios. De este modo, la FT empezaría a planificar y controlar las metas del volumen de sugerencias generadas en su totalidad o por empleado, las áreas prioritarias para la generación de sugerencias, los indicadores de aprovechamiento de proposiciones, y así en adelante.
Hay que tener en cuenta que la empresa no puede poner en práctica inmediatamente todas las sugerencias generadas por medio de la FT, bien por cuestiones de calidad de las proposiciones, bien por irrespetar las prioridades establecidas por la empresa en un determinado momento y/o por las disponibilidades de recursos. Así, se ha constatado que se ha aprovechado un promedio del 20% de las sugerencias. Esto implica en que hay que tratar adecuadamente el 80% de ellas, comunicándose con las personas que las han generado, para no desestimular su participación, ya que uno de los objetivos fundamentales de la FT es precisamente mantener encendida la llama de la creatividad para lograr una mayor competitividad.
Muchos ejecutivos afirman que no se diagnostica ni se cambia lo que no se mide. Esta afirmación parece ser muy adecuada cuando se quiere verificar los efectos de la FT en el desempeño de las empresas. Lo que se ha constatado en la investigación es que, por lo general, las PYMEI's estudiadas no utilizan sistemas bien estructurados para medir su desempeño y, por eso, no se dan cuenta de los beneficios que puede ofrecer la implantación de la FT. Es muy importante medir el desempeño de las empresas a través de indicadores adecuados de eficiencia y eficacia, para valorar y mantener la FT activa. En las empresas estudiadas en que se utilizaban estos indicadores, los resultados que se han obtenido con la FT han demostrado ser altamente convincentes y animadores.
Las PYMEI's suelen ser empresas cuyos recursos son bastante limitados. Se suele reducir al máximo los costes fijos, sobretodo los indirectos. Por eso, se preocupan de que la FT no ocupe demasiado espacio del tiempo limitado de sus recursos humanos, interfiriendo negativamente en las actividades de rutina. En la forma en que fue concebida la FT constituye una unidad organizacional virtual sin infraestructura fija. Sin embargo, según los resultados de la investigación, no hay evidencias de que esto haya ocurrido en las empresas que han implantado la FT. En muchos casos, se han verificado efectos positivos en el ambiente organizacional, resultantes de valorizarse más los recursos humanos, en especial aquellos cuyas actividades son más bien operacionales, gracias a las oportunidades de autorrealización ofrecidas por la FT.