Consuelo Iranzo
Diagnosticar hasta qué punto las empresas están sufriendo procesos de reconversión interna como respuesta a la coyuntura iniciada en 1990 no es fácil. En virtud de la identificación que se hace del empresario moderno con la adopción de una nueva filosofía organizativa, la mayoría tiende a responder más en función de su propia imagen que como reflejo de lo que ocurre en la realidad es decir, la “deseabilidad social” distorsiona la veracidad de las respuestas. Pero además, en la industria química la tarea es más difícil que en los otros sectores. En la industria de serie, la existencia o no de cambios es más fácilmente perceptible: entre la línea de montaje y el justo a tiempo, por ejemplo, hay una diferencia sustancial en la sola distribución del layout; así mismo, es muy distinta la tecnología mecanizada de la automatizada.
En cambio, en la parte más importante del sector químico, la diferencia no es tan evidente. En primer lugar, la incorporación de nuevos equipos automatizados, dentro de un sector de por sí bastante automatizado no modifica de manera sustancial y perceptible los procesos, ya que son sistemas de control más sofisticados pero que no alteran el proceso de trabajo. En la muestra estudiada, el 52% introdujo nuevos equipos automatizados en el período 89-92, pero la correlación de esta variable con las de carácter organizativo indica una muy escasa vinculación entre ambas. Es decir, la modernización en equipos no está motorizando, como sí ocurre en otros sectores (Iranzo: 1992), procesos de modernización organizativa.
En segundo lugar, las características del proceso de trabajo en continuo lo hacen menos susceptibles de aplicar el tipo de transformaciones en la organización del trabajo propias a la industria de serie. El corazón del proceso de trabajo en la industria química lo constituye la labor del operario que no tiene vinculación directa con la materia, sino que su tarea es la de vigilar el funcionamiento de cadenas de reacciones físico-químicas a través de sistemas de control semi automatizados en su mayoría, lo que explica que grandes instalaciones pueden estar bajo la responsabilidad de un pequeño grupo de trabajadores. Por tanto, las mismas características de este proceso de trabajo no permiten el uso de todas las nuevas herramientas organizativas, sobre todo aquellas que conducen a cambios en el layout o en la organización de la producción. En tales casos, la noción sistémica del cambio cobra gran relevancia, reflejándose más que todo en un cambio de filosofía gerencial y en la introducción de modificaciones de menor envergadura aparente en la organización del trabajo.
Ahora bien, aún dentro de una industria de proceso continuo, el proceso de trabajo frente a un panel de instrucciones no es el único existente. Toda empresa química cuenta con un conjunto de procesos de trabajos colaterales o periféricas, como los de movimientos de materiales, embalaje, etc., que son los que ocupan la mayor cantidad de mano de obra y que si son susceptibles a fuertes reorganizaciones. Por otra parte, en el caso de la producción no ya en continuo sino en baches, las posibilidades de introducir modificaciones, incluyendo en el layout, son amplias. Concretamente, una empresa química japonesa (KAO) de producción química en baches, ha introducido modificaciones en su infraestructura que le han permitido la creación de un flujo continuo, conformando una organización más flexible y confiable. (3) Así mismo esta empresa ha montado un funcionamiento en red que ha modificado las relaciones entre los equipos de trabajo y entre los jefes de planta y los trabajadores. Otro caso de reorganización es el de la planta Shell Sarnia en la cual se han introducido modificaciones orientadas hacia una ruptura con la organización clásica taylorista (Rankin, 1990).
En el caso de nuestro estudio, en la medida en que se empleó un solo instrumento por establecimiento, cuya dimensión no permitió hacer discriminaciones internas, no podemos establecer con precisión en qué áreas se están aplicando las modalidades organizativas implantadas en cada caso. Posteriormente, distinguiendo las empresas por tipo de proceso (contínuo o en baches) podremos hacer mayores distinciones, pero por el momento nos vemos obligados a tratarlos de manera general.
Dentro de estas limitaciones, nos interesó conocer cuáles empresas están introduciendo nuevos sistemas dirigidos a mejorar la productividad, la calidad y flexibilidad de la producción, entendiendo éstos tres objetivos como los motorizadores de una nueva concepción en el uso de la mano de obra. El cumplimiento de estos objetivos supone nuevas prácticas a todos los niveles de la organización, pero como nuestro interés está enfocado en la gestión de la mano de obra, indagamos en particular sobre el uso de prácticas que implican una delegación de responsabilidades a ésta. Concretamente se cuestionó sobre el uso de las siguientes prácticas el trabajo en equipo (TE), la asignación al trabajador del control de la calidad en su puesto de trabajo (CCPT), el Control Estadístico de Procesos (CEP), la integración de tareas (IT), la rotación o polivalencia de tareas (RT) y los círculos de calidad o grupos de participación (CC), (Gráficos 5 y 6).
El trabajo en equipo no tiene por qué representar una nueva práctica ya que es utilizada tradicionalmente en la industria de proceso, lo cual se confirma con el hecho de que el 74% del total de las empresas dijo estarlo empleando. Sin embargo, la comparación entre los dos tipos de empresas nos muestra que el uso del trabajo en equipo puede ser también una elección vinculada a una concepción organizativa. Mientras que un 33% de las firmas sin cambio gerencial dice no emplear el trabajo en equipo, esto solamente ocurre en un 17% de las empresas con cambio; es decir, que el hecho de aplicar una nueva concepción gerencial si está incidiendo sobre su mayor uso.
La asignación a los trabajadores del control de calidad en el puesto de trabajo, lo que supone un aumento de la incidencia de éstos en la calidad de la producción, está operando en un 40% de las empresas, aplicándose mayormente (como era de esperarse) en las firmas con cambio gerencial, de las cuales un 53% las emplea frente a un 30% de las otras. Estas cifras son relevantes dentro de una industria como la venezolana cuya protección le llevó a desestimar la calidad y más aún, apegada a una cultura taylorista, la capacidad del trabajador de controlar por él mismo la calidad del producto o del proceso. No obstante hay que anotar que el sector químico siempre se ha caracterizado por darle a la calidad una mayor importancia que otros sectores, por lo que no se puede considerar como una nueva tendencia provocada por la competencia que le toca afrontar ahora (Pirela et al, 1991).
Ahora bien, a nosotros nos interesaba indagar cómo se está entendiendo este involucramiento del trabajador con la calidad: si es que implica una transferencia de nuevas responsabilidades, una integración de tareas, o si es que es esencialmente un esfuerzo dirigido a que el operario preste ahora una mayor atención en la ejecución de las mismas funciones que tenían anteriormente. Así nos damos cuenta de que en la mayoría de los casos está ocurriendo básicamente lo segundo, ya que las empresas que están entendiendo el control de calidad en el puesto de trabajo como resultado de una integración de tareas pasan a representar un 23%. La integración de tareas significa que labores que antes estaban distribuidas entre diferentes trabajadores o que eran ejercidas por niveles más altos de la escala, son concentradas en un solo puesto de trabajo y ella constituye la práctica más importante que está ocurriendo en las empresas químicas en reorganización en los países desarrollados (Fern y Schumann: 1989). Un dato que apunta también sobre la forma como se entiende el control de calidad en el puesto de trabajo lo encontramos en entrevistas realizadas a trabajadores de una empresa en reorganización, los cuales dijeron comprender ahora mejor la importancia que tiene su trabajo para obtener una alta calidad de la producción y manifestaron sentirse más a gusto, pero negaron que se les haya delegado nuevas responsabilidades o una mayor capacidad de decisión (Silva, 1993).
Otro aspecto igualmente importante es el desarrollo de la calificación como parte del control de calidad en el puesto de trabajo, pues este último exige de un mayor conocimiento sobre los parámetros en que debe funcionar la producción. Sin embargo, en nuestra muestra es muy baja la relación de dicha práctica con el aumento de la calificación, ya que se dan juntos solamente en un 15% de los casos.
El cambio en el proceso de trabajo puede darse también sin integración de tareas, a través de la delegación de una mayor capacidad de decisión al operario para resolver situaciones inesperadas. Pero cuando vinculamos la asignación del control de calidad en el puesto de trabajo con el aumento de la autonomía del trabajador, observamos que esto sólo está ocurriendo en un 10% de los casos, pero lo más llamativo es que el 50% de las empresas declaran haber disminuido la autonomía de sus trabajadores y el 14$ que ella simplemente no existe. La autonomía es la que permite que el trabajador pueda responder a los imprevistos, pero además la que le da la posibilidad de innovar en materia de métodos de trabajo. Si el control de calidad no va acompañado de una mayor autonomía, la función del trabajador sigue siendo repetir, aunque ahora mejor y con mayor conocimiento, las pautas establecidas. Las tres prácticas juntas, es decir, el control de calidad en el puesto de trabajo, la integración de tareas y una mayor autonomía (lo que nos estaría hablando de empresas que están provocado transformaciones sustanciales en la organización del trabajo y por tanto en su enriquecimiento), se da en un 5% de las firmas. O lo que es lo mismo, el 95% de ellas no lo está practicando.
El control estadístico de procesos, por su parte, constituye una de las herramientas más consustanciales al nuevo paradigma de la calidad. Su aplicación presupone un entrenamiento adicional a los trabajadores y una cierta delegación de responsabilidades por lo que es indicativa de un cierto nivel de formalización del cambio organizativo. A fin de depurar las respuestas, por la confusión que puede hacerse en relación con el control de procesos tradicional, tomamos solamente aquellos casos en que ella está correlacionada con el empleo de la filosofía de control de la calidad. Así nos resulta que un 16% de las empresas lo está empleando, porcentaje que si bien es bajo, no deja de ser significativo para los cánones del aparato industrial venezolano.
Una práctica que sí nos llama la atención por su bajo uso (10% de los casos) en relación con otros sectores, es la rotación de tareas o polivalencia, también conocida como flexibilización interna o funcional del trabajo. Empresarios entrevistados sobre esta práctica consideran que ella no se adecúa a las características del proceso de trabajo en el sector, pero si tomamos en cuenta lo que señaláramos anteriormente, acerca de la diversidad de procesos de trabajo existentes y el hecho de que la rotación de tareas es empleada en un 18% de las firmas con cambio y sólo en un 3% de las sin cambio, tenemos que concluir que su uso si está vinculado a una opción organizativa. Esto parece indicar hasta qué punto se desconoce acerca de las potencialidades de estas fórmulas y por otra parte, también indica cuánto se menosprecia tareas tales como las de empaque. Un estudio más particularizado de las empresas que lo está empleando quizás nos permita comprender más acerca del por qué su uso está tan poco extendido.
Los círculos de calidad son otra de las fórmulas más difundidas dentro de las nuevas concepciones organizativas pero en la muestra estudiada solamente el 15% de las empresas dicen estarlos practicando, correspondiéndose en todos los casos con un aumento de la incidencia de los trabajadores en la calidad. Sin embargo, eso no se ha traducido sino en un 7% de los casos en una mayor autonomía para el trabajador. Esto nos podría estar apuntando que los círculos de calidad están sirviendo para captar las sugerencias de los trabajadores, pero que aún son pocas las firmas que se arriesgan a que ello implique también conferirles mayor capacidad de decisión frente a los problemas de calidad que confrontan, lo que se correspondería con nuestras observaciones en otros sectores (Iranzo, 1991).
El análisis de la gestión técnica del trabajo nos conduce a vincular estas prácticas con las mejoras en productividad, en la medida en que es uno de sus principales objetivos (Gráfico 7). Un 62% de ellas declara haber tenido aumento de la productividad laboral en el período considerado y ello ha ocurrido sobre todo en las firmas con cambio (en un 70% de los casos, frente a un 56% de las otras). Esto quiere decir, al mismo tiempo, que un 38% del total de las firmas, aún en un período de crisis como el atravesado desde el 89 ha podido sobrevivir sin mejorar sus índices de productividad. De cualquier manera, nos interesa determinar cuáles son las prácticas de la organización del trabajo que más pueden haber contribuido en su mejora. De allí nos resulta que la correlación positiva más importante ha sido entre el aumento de la productividad y el del ritmo de trabajo (un 44% de los casos) y particularmente en las empresas con cambio, ya que en ellas alcanza un 55% de los casos.
Este aspecto hay que verlo con más detalle, ya que es necesario precisar un poco más a qué ritmo de trabajo nos estamos refiriendo. En el proceso de trabajo en continuo, el ritmo de trabajo no depende del trabajador mismo, ya que él no puede alterar las cadencias del proceso, sino que depende de mejoras en los parámetros de regulación. Pero como dijéramos anteriormente, éste no es el único proceso de trabajo y la productividad global de la mano de obra depende en gran parte de lo que denominamos anteriormente actividades periféricas. Por tanto, el aumento en el ritmo de trabajo se estaría dando en estas actividades en el caso de las empresas de proceso continuo y posiblemente a lo largo de casi todo el proceso en el caso de las empresas por bache, pero básicamente cuando se trabaja por pequeños lotes. En tales casos, el aumento del ritmo de trabajo se traduce casi invariablemente en una intensificación del trabajo obrero y por tanto en un mayor desgaste físico.
El otro factor que apunta sobre la intensificación del trabajo es el aumento de la carga de trabajo, el cual ocupa el segundo lugar en correlación positiva con el aumento de la productividad. Ello ocurre en un 34% de los casos, 41% de las firmas con cambio y 28% de las sin cambio. De aquí podemos deducir básicamente, que el aumento en la carga de trabajo está siendo un factor determinante para la mejora de la productividad en la minoría de las empresas, pero que va adquiriendo mayor peso en las empresas con cambio. Diversos diagnósticos (Mertens y Palomares: 1990) concluyen que la reorganización del trabajo, en la medida en que transfiere nuevas responsabilidades a los trabajadores, implica un aumento de us carga de trabajo. Este es de por sí un factor problemático de la modernización desde la perspectiva obrera, pero sorbe todo si va acompañado a su vez de un aumento en el ritmo de trabajo. Sin embargo, cuando hay transferencia de responsabilidades se produce también un enriquecimiento del trabajo, pero por lo que hemos podido ir viendo, éste no ocurre sino en muy pocos casos, lo cual nos estaría diciendo que el aumento de la carga de trabajo viene dado por la ejecución de mayor cantidad de tareas de un mismo nivel de complejidad. De confirmarse esto, la modernización estaría teniendo para los trabajadores un carácter básicamente negativo. Un aspecto que nos faltaría por trabajar es vincular esto con la evolución de los salarios y de las condiciones de trabajo, relacionando ambos porque eso nos podría también dar datos sobre si se está produciendo un desmejoramiento de las condiciones de trabajo a cambio de mayores ingresos.
Otros factores que guardan relación con el aumento de la productividad son cualitativamente muy interesantes ya que aproximadamente 3/4 partes de las firmas que emplean el CEP, el control de calidad en el puesto de trabajo, y éste en base a una mayor autonomía, declaran aumentos en la productividad. Esto, aunque como vimos está teniendo lugar en una minoría de empresas, nos está indicando los beneficios económicos de una vía que favorece mucho más el encuentro entre los intereses de trabajadores y empresarios.
Por último, a fin de tener una idea más precisa del número de empresas que están embarcadas en un cambio integral de la organización, cruzamos la incorporación de nuevas concepciones gerenciales, la aplicación del CEP como parte del Control Total de Calidad, la asignación al trabajador del control de calidad en el puesto de trabajo y la integración de tareas y encontramos que esto está teniendo lugar en un 3% de las empresas. Esta es una cifra que de acuerdo a información no sistemática que tenemos, se compadece con la que está ocurriendo en los otros sectores industriales, es decir que, mientras que en otros aspectos este sector presenta una actitud más proactiva que la mayoría de las ramas industriales, en lo relativo a la gestión de la mano de obra no pareciera darse esa notoria diferencia.