Ernesto Medina Puig
Competir, en especial en el sector industrial, es hablar de las cosas que hacemos para colocarlas en los mercados, nacionales e internacionales, y lograr vender los productos frente al de los otros competidores, los cuales son igual de buenos y se comparan en costo y valor.
Sin embargo, pocas veces hacemos el análisis de cuáles son las cosas que hacemos y como la hacemos. Damos por hecho que sólo por estar haciéndolas podemos competir en el mercado. Esta posición resulta bastante ingenua si cuando nos referimos a ese mercado abstracto y lo identificamos e identificamos a los otros competidores, nos vemos compitiendo con fabricantes de Corea o Taiwan, por sólo mencionar algunos. Lo primero que debemos hacer para poder situarnos adecuadamente, es identificar cuáles son las cosas que hacemos, con qué contamos para hacerlas y cómo las hacemos. En términos generales, identificar nuestras fortalezas, en qué cosas somos buenos o poseemos recursos, naturales, humanos bien capacitados, infraestructura, información, etc.
De la misma manera, debemos analizar cuáles son nuestras principales fallas y dónde cometemos el mayor número de errores. Es quizá lo más difícil, por la propensión que tenemos los seres humanos en no reconocer abiertamente nuestras fallas. Sin embargo, la única manera de superar nuestras debilidades es identificándolas.
Del balance de lo que poseemos y en lo que fallamos, podemos identificar claramente los que requeríamos para hacernos más fuertes, lo cual podemos traducirlo en ventajas a nuestro favor.
El análisis de nuestras capacidades, debemos confrontarlo con los mercados donde queremos acudir, allí debemos identificar las oportunidades que se nos presentan, tales como pudieran ser las condiciones favorables de las relaciones políticas o la situación geográfica. Pero de igual debemos evaluar las condiciones adversas que pueden estar presentes en un momento dado en los distintos mercados: política interna, relaciones y tratados con otros países, legislación, nivel de vida, etc. Del análisis logramos definir otro tipo de ventajas.
No obstante, estas ventajas no se traducen automáticamente en ventajas competitivas o comparativas. Si vemos los recursos naturales como una fortaleza, podemos caer en la tentación de la teoría y considerar que poseemos una ventaja comparativa frente a otros competidores. ¿Cierto? Falso. La historia económica de la última mitad de este siglo deja sin vigencia tal enunciado al considerar los casos de Japón y Alemania, para mencionar sólo dos ejemplos. Las ventajas para competir son producto de un conjunto de variables, donde la de menor importancia es la disponibilidad de recursos naturales, sobre todo si se trata de materias primas.
Las ventajas competitivas, término utilizado para definir ese otro conjunto de variables que hace posible el éxito de una empresa, engloba factores tan disímiles como lo pueden ser la identificación de las estrategias apropiadas y la capacidad de los gerentes de visualizar e incorporar conocimiento científico a los productos .Competir en situación de ventaja, es lograr que nuestro producto posea algo más que el producto de nuestro competidor; es agregar un poco más de valor.
Pero para poder lograr esa ventaja competitiva, es necesario primero responder una serie de preguntas: ¿quiénes son los otros? ¿qué están haciendo? ¿cómo están haciendo? Las respuestas a estas y otras preguntas, nos ubican en la perspectiva correcta de quienes son nuestros competidores, lo cual nos sitúa en una posición realista para evaluar las posibilidades de éxito para nuestras operaciones.
El despejar esta serie de incógnitas nos lleva directamente a plantearnos cuales deben ser los cursos de acción que debemos seguir para lograr competir eficazmente. Dónde competir y dónde no. Qué productos nuevos desarrollar y cuáles mejorar. Competir solos o buscarnos aliados. En definitiva, no se trata de otra cosa que definir estrategias acordes con las características de los mercados donde esperamos colocar nuestros productos.
La planificación estratégica, además de intentar definir los aspectos más globales de las organizaciones, debe establecer los parámetros para la planificación operativa de la empresa; implica la definición de prioridades y los tiempos de ejecución.
Ahora bien, existen distintas maneras de abordar la planificación operativa, sin embargo, enfocaremos la atención a dos de ellos: el primero, el más utilizado, el plan operativo anual; el segundo, la definición de proyectos estratégicos.
El plan operativo de la organización se elabora para períodos de tiempo determinados, existen varias modalidades, como lo pueden ser, entre otros, el presupuesto anual o el rolling plan de 2 o más años. No obstante, las premisas fundamentales de este tipo de planificación se basan en la asignación de recursos para metas u objetivos previamente definidos y a ser logradas durante el período del plan.
Por otra parte, la definición de proyectos estratégicos, se basa en la asignación de recursos, por lo general, para períodos de tiempo distintos que no constituyen una unidad, por ejemplo, un proyecto pudiera tener una duración de 2 años, mientras que otro pudiera durar 4 años.
Entonces, ¿cómo planificar y asignar recursos para las operaciones? La primera de las formas señaladas ofrece un conjunto de ventajas en términos contables para la administración de esos recursos. Una de ellas es la asignación de recursos por cumplimiento de metas numéricas, lo cual es fácilmente controlable desde el punto de vista de procedimientos. Otra ventaja puede ser la verificación o no de los logros obtenidos durante un período de tiempo determinado, cumplimiento de los objetivos y la desviación respecto a lo planificado.
Pero, además existen una serie de desventajas asociadas a este tipo de planificación, una de ellas, quizás la más importante, es la definición de metas alcanzables en el período del plan, el mínimo esfuerzo. Diseñar objetivos a corto plazo presupone una estimación de acciones muy concretas, que al fin se convierten en metas numéricas. El diseño de planes operativos sobre esta base se convierte en la consecución de las metas como fin último del plan, dejando de lado los objetivos a largo plazo.
Otra de las desventajas que presenta este tipo de planificación operativa es la asociación directa entre objetivo y presupuesto, y la realización de ambos en el tiempo. La simbiosis genera rigidez en la ejecución del presupuesto e inflexibilidad en la planificación. No poder desplazar objetivos en el tiempo, por lo menos traspasar el período del plan, es en muchos casos una visión parcial de la realidad y de poco alcance estratégico, al no reconocer los cambios en el entorno.
La planificación por proyectos ofrece ventajas frente a las formas tradicionales de planificar. Una de ellas, la flexibilidad para adaptarse a los cambios que se produzcan en el entorno, favorables o desfavorables. Al momento de producirse un cambio, el líder del proyecto puede solicitar recursos adicionales para acelerar el proyecto, si las condiciones han cambiado a su favor. Por el contrario, puede pedir reducción o cancelación del proyecto si las condiciones son adversas. Esta flexibilidad es determinante en mercados altamente competitivos.
Adicionalmente, la planificación por proyectos está asociada más íntimamente al diseño de los objetivos globales y la estrategia de la empresa. Se conciben los proyectos como pasos intermedios para lograr el objetivo de largo plazo. El conjunto de proyectos estratégicos, vinculados entre sí darán como resultado el avance de la empresa en la dirección deseada.
Al contrario de la planificación operativa, se presentan como una desventaja los controles presupuestarios y los procedimientos contables. Los controles de ejecución de proyectos son un tanto más complicados que los controles de presupuesto de rutina, asignar recursos por actividades y dejar que el líder del proyecto controle los gastos es, en gran cantidad de organizaciones, una práctica que pudiera contravenir la norma. Pero, los sistemas y procedimientos no son por siempre.
Igualmente, se pudiera considerar una desventaja la asignación de recursos para períodos constantes, por ejemplo año a año. Sin embargo esto pudiera considerarse desde otro punto de vista y lograr una asignación de recursos anuales por proyecto al consolidar todos los proyectos y programar las inversiones de cada uno para el período del presupuesto. Es más complicado que la asignación directa, pero no tan complicada para convertirla en tarea imposible.
Finalmente, desde el punto de vista de la planificación estratégica, la forma de consolidar un plan en el tiempo es mediante la definición de proyectos estratégicos, evaluados por su contribución al logro del objetivo global planteado. La estrategia en definitiva es hilvanar esta serie de proyectos en el tiempo para que nos conduzcan en la dirección deseada.