Conclusiones y Recomendaciones

En la descripción del perfil del liderazgo y del nivel de participación en los equipo de trabajo de los coordinadores de proyectos de investigación del INIA, se demuestra la presencia de una actitud positiva hacia ambos constructos. Sin embargo, en cuanto a las dimensiones del Modelo de Liderazgo Distribuido de O’Neill (2003) evaluadas en el estudio, queda en evidencia que si bien existe una alta capacidad de iniciar acciones y de llevarlas a término para el logro de los objetivos organizacionales, pareciera existir la necesidad de desarrollar una “visión de futuro” más potente para los coordinadores de proyectos de investigación del INIA.

El desarrollo de una visión de futuro más cónsona con el entorno relevante del INIA, comienza por el cambio de la cultura dominante en la organización previamente diagnosticada como tipo Jerárquica, a una cultura más cónsona con los objetivos de eficiencia y efectividad institucional, es decir la cultura tipo Clan. En este sentido, se recomienda la implementación de una estrategia orientada hacia la utilización sistemática de los estudios de futuro o “Prospectiva” tanto institucional como tecnológica, como elemento fundamental de la planificación estratégica institucional, esto de cara al cumplimiento de la misión sustantiva que incluye entre otras la investigación, innovación tecnológica, educación, producción y servicios especializados para la agricultura y el desarrollo rural.   

Con base en los resultados expuestos, se demuestra claramente la imperiosa necesidad institucional de moverse a un nivel mas acoplado con la realidad agropecuaria nacional, el de la estructuración de los llamados “equipos de trabajo autogestionados”; donde se descentraliza la toma de decisiones colocándola en manos de los que realmente tienen el poder y los recursos para resolver los problemas; es decir, los trabajadores de primera línea, investigadores y técnicos asociados a la investigación (Ahumada, 2004; Blanchard, Randolph & Gracier, 2006).

El árbol de problemas construido (Figura No. 1), nos permite analizar dos grandes consecuencias que podrían derivarse del no actuar en consecuencia para mejorar la gestión de los equipos de trabajo en el INIA, estas son: a) productos y servicios no orientados a las demandas del entorno y b) bajo impacto de las innovaciones tecnológicas en el sector agrícola nacional. De su análisis se establece una ruta crítica conformada por las posibles soluciones a los problemas discutidos, surgiendo así las  recomendaciones siguientes:

1. Implementación de una estrategia de cambio de la cultura organizacional de eminentemente jerárquica a clan; esta podría basarse en la concepción de la planeación de escenarios como una maniobra de aprendizaje organizacional en el INIA (Berrío y Lira, 2010).
2. Implementación de acciones de capacitación continúa dirigidas al personal de la coordinación de los proyectos de investigación del INIA, en los métodos y técnicas de la prospectiva institucional y tecnológica, para así garantizar la visión de futuro necesaria en función del entorno institucional relevante.
3. Estructuración de equipos de trabajo autogestionados con una visión de planificación “de abajo hacia arriba” como una manera de garantizar un adecuado impacto institucional en ese entorno agrícola nacional relevante.
4. Implementación de acciones de capacitación continúa dirigidas al personal que ocupa niveles directivos institucionales a objeto de garantizar el cambio del paradigma jerárquico prevaleciente en la administración pública nacional a un estilo de liderazgo más de tipo transformacional y visionario acorde con las nuevas realidades institucionales.  

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