Este indicador se compone de los siguientes subindicadores: Distribución y ventas; Problemas para exportar; e Internacionalización. El primer subindicador tiene una ponderación mayor que los otros dos.
Con este subindicador se buscaba identificar la distribución de las ventas de la empresa entre clientes domésticos y mercados externos. Los clientes domésticos especificados fueron:
Se le pidió a la empresa que expresara el porcentaje de las ventas totales realizadas a cada uno de estos clientes, así como el porcentaje que se exportó, para el año 1999, y el estimado para el 2000. En general, una dependencia excesiva de las ventas (más del 80% del total), de un solo cliente se ponderó negativamente. En cuanto a las diferencias entre clientes, recibieron mayor valoración las otras operadoras petroleras y los mercados de exportación.
Para aquellas empresas exportadoras, se les pidió identificar, asimismo, el destino de sus exportaciones entre los siguientes países o regiones: Colombia; Brasil, México y/o Argentina; Resto de América Latina y el Caribe; EE.UU. y/o Canadá; Europa; Japón y/o “tigres” asiáticos; y Otros países o regiones. Los países o regiones más desarrolladas recibieron la mayor ponderación, mientras que el mercado colombiano recibió la menor, en virtud de que la existencia de preferencias comerciales hace más fácil competir ahí.
Una excesiva dependencia de PDVSA para las ventas podría indicar una alta vulnerabilidad de la empresa a los cambios de política de esta corporación estatal. Debe tenerse en cuenta que las compras de PDVSA a proveedores nacionales están sujetas a contingencias de política, como lo son los volúmenes de producción petrolera acordados en el seno de la OPEP, los planes corporativos de inversión y de ampliación de la capacidad productiva aprobados por la Asamblea de Accionistas (el estado venezolano), y las preferencias que pudieran otorgársele a los proveedores nacionales. Por otro lado, la magnitud de las operaciones de PDVSA hace que ésta sea por mucho el cliente más importante o incluso, el único de interés, para una buena cantidad de las empresas proveedoras domésticas. Aun así, el indicador valoró más la diversificación de las ventas entre varios clientes. Asimismo, a pesar de que el mercado venezolano para estos proveedores fuese el mayor de Sur América, la evaluación otorgó un peso importante a la exportación. Entre los destinos de exportación, recibieron una mayor valoración EE.UU. y Canadá, Europa, Japón y Tigres Asiáticos, por considerar que estos mercados son bastante exigentes y competidos. Les sigue en importancia Brasil, México y Argentina, y finalmente, Colombia y otros países de América Latina. La presunción, en este último caso, es que la proximidad, pero sobre todo las preferencias arancelarias disfrutadas (caso Colombia y el resto del área andina, como también Chile), representaron un desafío menor a los exportadores nacionales, por cuanto facilitan su ingreso a estos mercados.
Para la evaluación de la competitividad de la empresa, es importante conocer cuáles problemas pueden estar afectando sus posibilidades de exportar, incluyendo aquí a aquellas empresas que no exportan. Para ello, se especificaron los siguientes elementos explicativos por los cuales las exportaciones pudiesen haber encontrado dificultades para exportar o que hayan influido para que la empresa no exportara:
El grado en que cada elemento pudo afectar las posibilidades de exportación está definido por las siguientes tres categorías: No tiene problema (o no la afecta), Afecta poco, Afecta mucho. Se ponderó positivamente que la empresa no tuviese problema con estos elementos, pero en mayor grado cuando se trataba de los siguientes aspectos: Desconocimiento de los mercados externos; Canales de comercialización inadecuados; Dificultad para obtener certificaciones técnicas internacionales; Productividad inferior a los estándares internacionales; Otras dificultades con la calidad requerida para exportar; y Exigencias ambientales de los mercados de exportación. Se estimó que si la empresa posee información sobre los mercados externos, domina sus canales de comercialización y tiene niveles de calidad, productividad y de cumplimiento con los estándares ambientales adecuados, ello debería contribuir más con su competitividad potencial que en el caso de los trámites administrativos, los reglamentos y/o su relación con interlocutores.
Adicionalmente, se le pidió a la empresa que especificara los principales obstáculos que enfrentó para relacionarse con los mercados de Colombia; Brasil, México y/o Argentina; Resto de América Latina y el Caribe; EE.UU. y/o Canadá; Europa; Japón y/o “tigres” asiáticos; y Otros países o regiones. En este caso, la respuesta se redujo sólo a aquellas empresas que exportaron o hubiesen exportado antes a estos mercados, así como a aquellas que intentaron hacerlo. La ponderación fue mayor si la empresa no manifestó problemas para exportar a los mercados de los países industrializados.
En la economía globalizada de hoy, debe ponderarse positivamente que una empresa posea vínculos externos de diverso tipo para la prosecución de sus actividades de negocio. Ello suele reflejarse en mayores niveles de especialización y de complementación que tendría expresión en mayores niveles de calidad y de productividad. En este sentido, se le preguntó a la empresa si tenía proveedores –de materia prima e insumos, bienes de capital, servicios o de financiamiento- o socios en alguno de los siguientes países: Colombia; Brasil, México y/o Argentina; Resto de América Latina y el Caribe; EE.UU. y/o Canadá; Europa; Japón y/o “tigres” asiáticos; y Otros países o regiones. La participación de socios extranjeros se ponderó positivamente, sobre todo si provienen de un país industrializado, por que se supuso que deberían aportar mayor dominio tecnológico y know how gerencial, amén de mayor capacidad financiera. No obstante, depender de proveedores externos para materias primas e insumos hace a la empresa vulnerable a devaluaciones y problemas de suministro, mientras que la existencia de una red eficiente de proveedores domésticos suele ser decisiva para la competitividad y así lo recogen las referencias a la importancia de los clusters en la literatura especializada. La relación con proveedores de bienes de capital y de crédito externos se valoraron, empero, positivamente.
Este indicador está compuesto por los siguientes sub-indicadores: Aprendizaje de la competencia; Fuentes de información; Uso de información interna; Cliente principal; y Grado de información externa. En la actualidad la capacidad de acceder a, procesar y utilizar provechosamente la información del entorno, como aquella que fluye de las actividades propias de la empresa, constituye un elemento decisivo de la competitividad.
Una empresa que no conozca a su rival, estará en dificultades para dotarse de las herramientas necesarias para responder a los desafíos de la competencia. Por esta razón, se valoró positivamente que la empresa haga un seguimiento a los siguientes aspectos relacionadas con las actividades de la competencia:
La valoración fue más positiva mientras más frecuente fuese el seguimiento de cada uno de los aspectos mencionados, por lo que la empresa debió responder si ello ocurre regularmente, eventualmente o nunca.
El uso de información especializada sobre distintos elementos que afectan las actividades de compra, producción, comercialización y financiamiento de la empresa puede representar un importante apoyo para la solución de problemas específicos y/o para optimizar su estrategia. Se le pidió a la empresa que identificara las fuentes de información especializada de mayor importancia para cada uno de los siguientes aspectos:
Aun cuando las respuestas fueron abiertas para cada ítem, se valoró más las fuentes que involucrasen un contacto personal con especialistas o de material técnico especializado. La ponderación de noticias de periódico o de revistas no especializadas recibió la menor ponderación. La información obtenida a través de Internet fue quizás subvalorada en el momento de la encuesta, debido al crecimiento espectacular que ha tenido esta fuente de información –en muchos casos interactiva- en los últimos años.
Información detallada y de fácil e inmediato acceso por parte de la gerencia sobre los diferentes aspectos de la actividad interna de la firma permite detectar centros de costos y de ganancias, así como incompatibilidades que pudieran presentarse entre diferentes objetivos perseguidos. Estos insumos de información son alimento crucial para el trazado de planes de corto, mediano y/o de largo plazo que sean efectivos. Por tal razón, se le pidió a la empresa que indicara si hacía un uso sistemático, frecuente o sólo ocasional de información actualizada sobre aspectos financieros como:
así como referente a su estructura de costos por línea de producción o de servicios. Por otro lado, también se requirió saber si la empresa realizaba actividades de planificación de corto, mediano y de largo plazo de manera sistemática, frecuente o sólo ocasionalmente. Se valoró más positivamente que la utilización de la información referida fuese sistemática y, en menor grado, que fuese con frecuencia.
Como empresas proveedoras y/o de servicio a la actividad petrolera y petroquímica, constituye una gran ventaja tener conocimiento de los planes de procura e inversión de sus clientes principales. En tal sentido, se valoró muy positivamente que la firma tuviese un amplio conocimiento de los planes de negocios de PDVSA, así como de las empresas de la apertura petrolera. En menor grado fue valorado que este conocimiento fuese calificado de mediano, y no recibió reconocimiento si la firma no poseía conocimiento alguno de estos planes.
Tener conocimiento amplio y al día de las condiciones del entorno es vital para que una empresa pueda responder de manera correcta a los desafíos y a las oportunidades que arroja el mundo cambiante de los negocios. En atención a ello, se valoró muy positivamente que una empresa poseyese un alto nivel de información sobre los siguientes aspectos y, en menor grado, si el nivel de información fuese sólo medio:
Este indicador esta conformado por los siguientes sub-indicadores: Estructura; Plan de Inversiones; y Elementos de balance. Una empresa que no invierta se rezagará irremediablemente con respecto a sus competidoras en cuanto a disponibilidad de tecnología y de equipos de avanzada, de recursos humanos calificados y de instalaciones adecuadas para una actividad productiva y comercial eficiente.
Es importante conocer las magnitudes de la inversión que hace la empresa en rubros como inmuebles, equipos, capital de trabajo e intangibles. Se le pidió a la firma que registrase estos montos para el año 1999 y lo que estimaba invertir para el 2000. Estas cifras debieron especificarse en dólares, para excluir los efectos de la inflación en Venezuela.
Si bien la estructura de las inversiones dependerá del sector o subsector en que se encuentra la empresa, es interesante hacer relaciones entre sus distintos componentes para arrojar alguna luz respecto a sus efectos potenciales sobre sus niveles de competitividad. Por ejemplo, una alta proporción de inversión en equipos o en intangibles en comparación con el resto de las empresas del mismo sector, podría significar un mayor impacto favorable en la competitividad futura de la firma. Por otro lado, si las estimaciones de inversión para el 2000 fueron superiores a las de 1999, podríamos estar frente a una empresa activa, con planes de expansión hacia el futuro y/o de renovación de su planta y equipo. Ello es tanto más cierto si se toma en cuenta la caída del mercado doméstico para bienes y servicios petroleros comentado en la introducción.
El plan de inversiones revela en buena medida elementos centrales a la estrategia competitiva de la empresa. En primer lugar, se le pidió a la firma que especificara los montos estimados de inversión para el año 2000, el 2001 y el 2004, todos en dólares. Montos crecientes revelarían una estrategia agresiva de crecimiento, dependiendo de la variación en los montos involucrados. El hecho de poder arrojar cifras sobre un horizonte temporal que se extiende cuatro años hacia el futuro (2004) de la fecha en que fue realizada la encuesta, también expresaría un buen nivel de planificación y de información sobre el entorno por parte de la empresa.
Por otro lado, es importante saber a qué se deben las inversiones planificadas. En tal sentido, se le pidió a la empresa que especificara si los siguientes factores motivaban mucho, un poco o nada a sus inversiones futuras:
Los planes de exportación recibieron aquí la mayor ponderación; los demás ítems se valoraron con el mismo peso.
Para la consideración de este subindicador, se partió del hecho de que muchas de las empresas encuestadas estarían renuentes a revelar sus estados financieros. No obstante, como quiera que algunas de las cifras comúnmente registradas en estos balances plantean un interés especial, se incluyeron en la encuesta. En primer lugar, se le preguntó si la empresa conocía el volumen de ventas que le permitía recuperar todos sus costos y obtener una ganancia aceptable. El desconocimiento de este punto de equilibrio reflejaría una significativa falla en los registros contables de la firma y una grave falta por parte de la gerencia. Por otro lado, se le pidió que indicara, si en los últimos tres años (1997-1999), la empresa había alcanzado o superado estos volúmenes. Se valoró positivamente, desde luego, que ello hubiese sido así en cada año y más aun en 1998 y 99, años de fuertes recortes en la producción petrolera y depresión en las actividades del sector conexo.
Por último, se le pidió a la empresa que aportase datos de sus estados financieros sobre los siguientes elementos, al cierre de 1999:
- Valor de los activos fijos;
- Cuentas por cobrar;
- Valor de otros activos;
- Endeudamiento bruto;
- Apartado para depreciación de activos; y
- Promedio de rotación de capital de trabajo por año.
Todos estos elementos, salvo el último, debieron ser proporcionados en millones de bolívares. Aquí interesaban las relaciones o tasas, más que las magnitudes absolutas. Una alta proporción de las cuentas por cobrar sobre el total de ventas (ver PRODUCCIÓN Y VENTAS), reflejaría vulnerabilidad financiera. Lo mismo ocurre en cuanto a la relación entre endeudamiento y activos fijos o entre endeudamiento y valor de las ventas. La proporción entre el apartado para la depreciación de activos y los activos fijos revelaría la tasa potencial de renovación de los equipos. El valor de los activos fijos en relación con el valor de la producción sería un indicador de la intensidad de capital que, normalmente, se asocia con el nivel de productividad de la empresa. No obstante, en condiciones de caída de la demanda, también puede reflejar niveles altos de capacidad ociosa. En este último caso, se asocia con mayores costos, por la necesidad de amortizar la depreciación del equipo con un volumen menor de producción. De ahí que este indicador ameritaría ser relacionado con otros aspectos de la firma para obtener una apreciación más adecuada sobre su desempeño competitivo.
Si bien estas proporciones habrán de variar según el sector empresarial, la valoración se hizo comparando a cada empresa con el promedio de su propio sector. Así, una proporción menor de cuentas por cobrar en relación con el total de ventas, o de endeudamiento en relación con los activos fijos, que el promedio, fue valorado positivamente. Una mayor intensidad de capital fue también valorado positivamente, si la empresa registraba niveles altos de capacidad utilizada. Asimismo, una amortización del capital más rápida que otras empresas del sector debería expresar mayor holgura financiera y/o estrategias agresivas de inversión. Finalmente, una alta rotación de capital de trabajo suele también implicar mayor flexibilidad y holgura financiera.
[1] Para ello, se utilizó el deflactor implícito del PIB. que registra el BCV.