Gráfico 1
Condiciones económicas básicas para la empresa
Nicolás Torres†, Arnoldo Pirela y Humberto García Larralde.
Se usan tres indicadores de segundo nivel para explicar la capacidad de la empresa para gestionar eficientemente el entorno o contexto donde se desarrolla. Partimos del primer elemento que aporta el concepto de Capacidad Innovativa, es decir: “la capacidad para reaccionar eficientemente ante los desequilibrios económicos, tecnológicos, organizativos, ambientales y en la relación cliente-proveedor que se producen en el entorno donde se desarrolla la empresa”. En el indicador 4) sobre la Empresa objetivo, veremos el segundo elemento de ese concepto de Capacidad Innovativa.
Este indicador sobre capacidad para la gestión del entorno toma en cuenta: las condiciones de la competencia; un elemento clave de la coyuntura para las empresas de este sector como es la Apertura Petrolera; y los requerimientos para una acción consistente y sistemática de exportación. Veamos cada uno de ellos por separado.
Intenta medir si la empresa realiza actividades conducentes a conocer y aprender de la competencia. Eso incluye:
Se intenta examinar las estrategias adoptadas por la empresa para aprovechar el incremento de la demanda relacionada con la coyuntura de la apertura petrolera. Allí consideramos:
Este indicador mide la capacidad o disposición de la empresa para hacer uso de los incentivos del entorno que favorecen o estimulan explícitamente la actividad exportadora. Se toman en cuenta el conocimiento y utilización de los incentivos explícitos o servicios de apoyo existentes en Venezuela para avanzar con actividad de exportación, a saber:
Por otra parte, se toma en cuenta también las regulaciones nacionales e internacionales en materia de exportación. Aquí el problema apunta a identificar los problemas para exportación que afectan el desarrollo de la empresa, a saber: dificultades con las reglamentaciones de organismos internacionales (OMC, Pacto Andino, etc); las dificultades para obtener certificaciones técnicas internacionales; y, finalmente, las dificultades derivadas del “papeleo” y demás tramites administrativos para exportar.
Mide la evolución en los pagos de nómina referidos a las distintas categorías de empleados para averiguar si ha habido una disminución de la mano de obra directa (de producción) y un incremento como contrapartida (aunque no necesariamente proporcional) del personal de administración y dirección, así como la proporción en que las ventas de la empresa son con base en bienes y servicios de origen propios, subcontratados o importados. Se parte de la idea de que estos indicadores reflejarían o no la existencia en la empresa de un proceso de focalización en sus asuntos medulares en combinación con delegación de actividades no medulares en proveedores externos (outsourcing), conjuntamente con una mayor tecnificación del empleo y/o mayor peso de las actividades de gerencia y diseño, bajo el supuesto de que ello constituyen tendencias prevalecientes en las empresas competitivas mundialmente.
Aquí enfrentamos el asunto de la capacidad de la empresa para avanzar con una estrategia altamente competitiva y en las fronteras previsibles, de acuerdo con las tendencias de acción empresarial más modernas en el mundo. Se trata de empresas que entienden y enfrentan el desarrollo de una capacidad innovativa amplia para producir desequilibrios económicos, tecnológicos, organizativos, ambientales y en la relación cliente-proveedor capaces de obligar a sus competidores a reaccionar o verse arrasados por la competencia. Dos elementos clave tomamos en consideración: la valorización del capital humano y el nivel o grado de virtualidad, entendidos como la dependencia de la empresa en actividades delegadas fuera de la firma (outsourcing), particularmente de mercadeo y esquema de ventas.
Pretende medir la disminución de los costos de mano de obra directa o como contrapartida el aumento del costo del personal de administración y dirección.
Consideramos directamente la valorización del capital humano en términos del paquete anual de pagos al personal directivo, de administración y obreros en el último año considerado y tomamos en cuenta la relación o proporciones entre el costo de la mano de obra directa y de la mano de obra indirecta.
Mide el efecto de la proporción indicada por los empresarios, de las ventas de origen propio, de aquéllas que son importadas o subcontratadas. Nos concentramos en el esquema de ventas, y en precisar si el origen es propio, importad0 o producto de la subcontración «outsourcing».
En la presentación de los siguientes resultados, se ha optado por excluir de la muestra considerada, para cada indicador agregado o renglón, así como para los subrenglones, a aquellas empresas que no respondieron. Ello introduce necesariamente un sesgo hacia abajo en las ponderaciones agregadas de los renglones y subrenglones o indicadores de segundo nivel, ya que las empresas con registros positivos no suelen contestar todas las preguntas o ítems correspondientes. En cada indicador agregado y de segundo nivel, se dividió la escala de 100% en cuatro niveles de 25% cada uno y se evaluó la ubicación porcentual de las empresas en cada un o de estos niveles conforme a la puntuación arrojada (correspondiendo la puntuación máxima de cada renglón o subrenglón al 100%).
En relación con las Condiciones económicas básicas para a empresa (Gráfico 1), fueron consideradas un total de 48 empresas para las cuales hubo un registro positivo. De éstas, sólo el 4,2% se ubicaron en el nivel alto. Estas empresas serían las que presentaran mayores capacidades básicas, tanto cualitativas como cuantitativas en relación con sus costos, niveles de productividad y fuerza de ventas, para enfrentar con éxito los desafíos de la competencia. En los siguientes niveles se ubican el 16,7 % (medio superior), 27,1% (medio inferior) y 52,1% (bajo), respectivamente, indicando que alrededor del 80% de las firmas que tienen registros positivos en este renglón arrojaron un desempeño bajo en los indicadores que evalúan las condiciones económicas básicas y más de la mitad se ubica en el último de los cuatro niveles. La explicación de este pobre desempeño es, en parte estadística, como fue advertido arriba1 y en parte debida a la baja ponderación obtenida en los indicadores de segundo nivel (subrenglones) los cuales se examinarán a continuación.
Gráfico 1
Condiciones económicas básicas para la empresa
Al examinar el subrenglón referente a la gestión de costos (Gráfico 2), encontramos que, de las 44 firmas que respondieron positivamente, sólo el 4,5% se ubica en nivel alto de la escala. Un 11,4% se encuentra en el nivel medio superior, un 27,3% en el medio inferior, y en el nivel bajo se ubican el 58,8% de las empresas. Claramente hay una pobre gestión de costos de acuerdo a los indicadores examinados. Ello parece ser más pronunciado en las empresas de ingeniería y de construcción, observándose un desempeño mejor en las de manufactura, como correspondería esperar de la mayor competencia a que se enfrenta esta actividad productora de transables2 . Es menester señalar que en los tres sectores se le asigna gran importancia a los costos de la mano de obra –sobre todo en el caso de las empresas de ingeniería, debido al alto nivel de calificación de su personal- mientras que el costo de la materia prima parece ser un problema para las empresas manufactureras. Asimismo, todas señalan dificultades para lograr altos niveles de productividad, manifestándose en mayor grado en las empresas de ingeniería. Ello constituye una razón interna de aumento de costos que se une a los altos costos percibidos de los insumos, que estarían afectando adversamente la competitividad de estas empresas.
Gráfico 2
Fuerza de gestión
En términos de Fuerza de ventas, los resultados son significativamente mejores (Gráfico 3). Sin embargo, es muy difícil confiar en la interpretación de estos resultados, pues la información contiene dos deformaciones claves. Primero, un número importante de empresas no aportó datos válidos de ventas y órdenes de compra y, segundo, el período bajo estudio incluye un año (1996) de extraordinariamente alta inflación. Asimismo, es de hacer notar que, la mayoría de las empresas que evidenciaron estar mejor preparadas en términos de Fuerza de Gestión no dieron información confiable sobre volúmenes de ventas y ordenes de compra. Adicionalmente, las empresas que muestran crecimiento de sus ventas en los últimos tres años en pocos casos compensan el efecto inflacionario y, por tanto, no han aumentado sus ventas en términos reales (no se puede decir que poseen fuerza de venta). En resumen, habría que recordar el pequeño número de empresas con respuestas positivas. De éstas, todas resultaron con una puntuación que las sitúa en los primeros dos niveles, el 58,8% en el nivel alto y el 41,2% en el nivel siguiente.
Gráfico 3
Fuerza de ventas
